Multinational MANAGEMENT 2.0
Neue Herausforderungen nach der Krise
Die Finanzkrise der letzten Jahre hat gezeigt, dass die Herausforderungen für Unternehmensführer vielfältiger geworden sind und die Schwerpunkte in der Unternehmensführung neu gesetzt werden sollten. Welche Inhalte vermitteln Sie in Ihrem Kurs und was lernt man dort als Teilnehmer?
Grundsätzlich ist natürlich das Thema „Unternehmensperformance“ vorherrschend. Jedem Unternehmenslenker muss klar sein, wie er seine Strategie aufbauen muss und welche Faktoren unbedingt zu berücksichtigen sind.
Als Basis benötigt der Unternehmensleiter Kenntnisse in der Gestaltung von Geschäftsmodellen, der Entwicklung von Strategien und der erfolgreichen Implementierung. Das hängt natürlich von der Marktposition (Anm. Leader, Follower, Herausforderer, Nische) und den Ressourcen ab. International gängige Methoden und Modelle (Anm.: Strategietableau, Strategieschulen) helfen eine strukturierte Wissensbasis zu schaffen.
Ebenso sind die Konzepte der Value Creation und die Anpassung an sich ständig verändernde Rahmenbedingungen nur die Basis für den unternehmerischen Erfolg.
Die fachliche Basis muss der Student vorbereiten, um in den Kursen dann mit den Kollegen entsprechend diskutieren zu können. Wir besprechen aktuelle wirtschaftliche Trends, aber natürlich auch die Auswirkungen der Finanzkrise auf das Führungsverhalten, Kapitalstrukturen, Finanzmanagement und die Auswirkungen der internen kulturellen Strukturen auf die Leistungserbringung.
Ein weiterer Schwerpunkt dieses Kurses sind die kognitiven Fertigkeiten und Blockaden.
Es sind immer noch Menschen, die ein Unternehmen ausmachen und dazu gehören kognitive Glanzleistungen wie auch entsprechende Limitierungen, die den Erfolg trotz des besten Fachwissens schlussendlich gefährden. Bei diesem Teil des Kurses geht es darum, den Studenten die Möglichkeiten und die Limitierungen des menschlichen Geistes bewusst zu machen und eine größere Achtsamkeit für den Führungsalltag zu erzielen.
Die beste und differenzierte Strategie bringt nur wenig, wenn man die Mitarbeiter nicht davon überzeugen kann bzw. die strategische Umsetzung nicht gelingt. Dies ist natürlich auch keine einmalige Aktivität, sondern konstantes Bemühen und stetiges Engagement für die Vision und die eingeschlagene Strategie. Und daher beschäftigt sich der Kurs auch mit dem persönlichen Führungsverhalten und dem eigenen Mind-Set.
Es werden die Unterschiede zwischen „Management“ und „Führen“ ebenso besprochen, wie die eigenen Bedürfnisse aber auch jene der Organisation die man führt. Mit diesen Erkenntnissen wird der Student in die Themen „Change and aligning strategy, structure and systems in multinational firms“ eingeführt.
Die Erfahrungen der Kollegen im Kurs ist in diesen Sessions sehr wichtig, weil so die kulturellen Besonderheiten unterschiedlicher Unternehmen deutlicher werden und man von den unterschiedlichen Lösungskonzepten profitiert. Weiters werden internationale Cases miteinander erarbeitet und diskutiert. Dies soll die Lernerfahrung nochmals vertiefen.
Was sind aus Ihrer Sicht die Hauptprobleme für Unternehmen sich geänderten Rahmenbedingungen anzupassen?
Da muss man unterschieden – vor drei Jahren und heute. Damals war vielfach eine Art von „kognitiver Blindheit“ zu beobachten. Viele, speziell in Amerika, glaubten wieder einmal, dass es immer nur nach oben gehen könnte. Die Subprime-Krise konnte sich nur aus dem Grund entwickeln, dass es die lächerliche kollektive Annahme gab, dass der Wert der Immobilien immer weiter steigen würde. Die Auswirkungen dieser falschen Annahme führten schließlich zu einem systemweiten Problem. Dabei war die letzte „Blase“ noch nicht so lange her.
Ich erinnere mich an ein Gespräch mit einem CEO eines Dot.Com-Unternehmens. Er war damals überzeugt, dass es eine neue Art von Wirtschaft geben wird und die alten Gesetze keine Gültigkeit mehr haben würden. Für ihn war die „New Economy“ Realität und daher nahm er auch die sich abzeichneten Probleme nicht als solche wahr. Das ist eine jener kognitiven Limitierungen, von denen ich im Kurs berichte. Momentan kann man von einer Überreaktion in die andere Richtung ausgehen.
Sogenannte „Doom-Szenarien“ (Anm. Weltuntergangsszenarien) sind derzeit medial sehr vertreten und die Berichterstattung neigt dazu, alle möglichen Schreckensszenarien zu skizzieren.
Selbstverständlich wird es zu Korrekturen kommen müssen, um das Fehlverhalten der letzten Jahre wieder auszubessern. Trotzdem bin ich überzeugt, dass jegliche Form von Übertreibung schädlich ist. Unsere Wirtschaft bewegt sich in Wellen – und das schon seit einigen tausend Jahren. Immer wieder gab es „Bubbels“, die erste bekannte Spekulationsblase war wohl die Tulpenskrise von 1637 in den Niederlanden .
Kreative Zerstörung (Anm. Schumpeter Paradigma) bietet auch immer wieder die Chance, Neues zu entwickeln und schädliche Verhaltensmuster zu verändern. Wichtig ist auch, dass man die Geschichte besser kennt. Wenn man die „Fehler“ der vorhergehenden Generationen von Managern besser kennt und deren Lernerfahrungen für sich nutzt, sind die Chancen für den eigenen Erfolg wesentlich größer.
Inwiefern hat sich Führung bzw. das Management von Unternehmen verändert?
Die Komplexität hat sich eindeutig erhöht.
Neben einer breiten Wissensbasis braucht ein Unternehmenslenker jetzt außerdem auch noch die Fähigkeit einen größeren Horizont an Chancen und Risiken überblicken zu können.
Es ist jetzt wesentlich herausfordernder aus den zahllosen weltweiten Möglichkeiten unternehmerische Chancen zu entwickeln und diese auch noch national, wie auch international erfolgreich umzusetzen. Die Vielzahl beeinflussender Parameter hat die Komplexität für die Entscheidungsfindung stark vergrößert und daher braucht die Führungskraft, die Fähigkeit intelligent, d.h. Im Sinne der Zieldefinition zu fokussieren und zu priorisieren.
Selbstverständlich spielen vielfach persönliche Wünsche an die eigene Karriere und gesellschaftliche Bedeutung für die Rolle der Unternehmensführung in viele Entscheidungen mit hinein – deshalb wird in meinem Kurs auch so viel Wert auf den Bereich der kognitiven Voraussetzungen für die Unternehmensführung gelegt.
Wie sehen Sie die unternehmerischen Herausforderungen in den verschiedenen Regionen der Welt?
Das kann ich nur aus einem sehr persönlichen Blickwinkel beantworten. In USA ist sicherlich das Thema „Job Creation“ an erster Stelle. Auch wenn einige das anders sehen – wirtschaftlicher Erfolg ist auch abhängig von den entsprechenden Rahmenbedingungen.
Derzeit gibt es bei uns sehr viele Extreme, fast schon fundamentalistische Meinungsäußerungen und zu wenig lösungsorientierte Vorgehensweisen. Selbstverständlich muss die Finanzwirtschaft saniert werden und die Prozesse und Regulierungen erneuert werden. Eine ganzheitliche Betrachtungsweise tut ebenfalls Not – derzeit konzentriert man zu sehr auf einzelne Maßnahmen und nicht auf das Zusammenspiel der Wirtschaft. Ohne entsprechendes Jobwachstum, wird es auch die Finanzwirtschaft schwer haben, erfolgreich zu sein. Für Europa habe ich den Eindruck gewonnen, dass man zu sehr dazu neigt, das „Glas halb leer“ zu betrachten.
Selbstverständlich ist es eine sehr komplexe Situation aus internationaler Politik und Wirtschaft. Überraschender-weise nimmt das Thema Griechenland einen sehr großen Teil der Aufmerksamkeit in den Medien und der Politik ein.
Dabei gibt es gerade in Europa tolle Beispiele wie man auch ein Land zu wirtschaftlicher Prosperität aus einer schwierigen Lage führen kann.
Gerade Dänemark hat mich mit seiner flexiblen Gestaltung der Beschäftigungspolitik beeindruckt. Dänemark ist es gelungen, die Unternehmen zu entlasten und damit für den Wettbewerb attraktiv zu erhalten und gleichzeitig den Arbeiternehmern größtmögliche Absicherung zu bieten. Es gibt also bereits genügend funktionierende Modelle.
Die aktuelle krisenhafte Situation in Griechenland ist sicherlich auch auf die oben genannten kognitiven Limitierungen zurückzuführen, wo einen traditionelle mentale Modelle, die Chance aus der Veränderung nicht sehen lassen. Und wenn Sie einige Sendungen von engagierten griechischen Journalisten sehen, welche die Zustände im eigenen Land anprangern, wird es deutlich, wie sehr der eigene Geist, die Blockade ist.
Die BRIC-Länder sind sicherlich ein interessantes wirtschaftliches Umfeld. Die Probleme der Rechtssicherheit, der Korruption und der Sicherheit sind noch nicht gelöst, wie auch in anderen Schwellenländern. Aber Angst sollte niemals der beherrschende Faktor bei der strategischen Überlegung sein.
Risikomanagement ist essentiell und unterstützt wesentlich dabei, die unternehmerische Leistung abzusichern. Es geht darum, die jeweiligen Rahmenparameter zu verstehen, anzuerkennen und dann Lösungen zu entwickeln.
Deshalb ist – bei allem notwendigen und wichtigen Fachwissen – der richtige Mind-Set immer noch der beste Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung.
Juli 2011